Как побеждать. 8 ритуалов успеха в жизни и бизнесе от монаха, который продал свой «феррари» - Робин Шарма

– Как же мне обобщать и пересказывать?

– Используй обороты на подобие: «Чтобы убедиться, что я вас правильно понял, вы сказали что…?» Поверь мне, Питер, такие вопросы окажут почти магическое влияние на твои отношения с людьми и твой навык общения. Ещё один эффективный способ – это делать заметки. Только представь, что подумают люди, если увидят, что ты достаёшь блокнот и ручку и начинаешь делать заметки, пока они говорят. Этим простым действием ты покажешь им, что настроен серьёзно воспринимать их слова. И всегда будь искренним. Способы, которые я тебе предложил, это не уловки и не системы по манипуляции людьми. Они помогут тебе наладить связь со своими последователями, только если ты будешь постоянно искренним, иначе тебе не видать желанного доверия и уважения.

– Я так полагаю, эта пара слушает друг друга?

– Определённо. Когда жена говорит, муж увлечён и внимателен. Когда же говорит он сам, жена обобщает и пересказывает, чтобы показать, что он вникает в его слова. Не пойми меня неправильно, я вовсе не подслушивал их разговоры. Но того, что я услышал, достаточно, чтобы заключить, что они отличные слушатели. И тебе необходимо таким стать.

– Твои слова опять так правдивы. Как и во всём другом, что ты мне сказал прежде, в этом так много смысла. Чтобы убедиться, что я тебя правильно понял, ты говоришь, что мне необходимо держать обещания и стать активным слушателем, чтобы практиковать второй ритуал?

Джулиан улыбнулся, зная, что я только что воспользовался его стратегией «обобщай и пересказывай». Он похлопал меня по плечу и сказал:

– Пошли, давай купим хот-дог.

– Ты до сих пор ешь хот-доги? – спросил я с удивлением. Одной из причин чудесного физического преображения Джулиана была здоровая диета, которой его научили монахи в Гималаях.

– Это для тебя, мой друг. Я уверен, что ты проголодался.

Пока мы продолжали нашу прогулку, Джулиан открыл мне ещё одну вечную истину о человеческих отношениях, которая, по его словам, являлась залогом уважения, верности и преданности.

– Лидеры-провидцы всегда сопереживают. Они проявляют доброту к своей команде и ищут способы показать искренность своего беспокойства. Видишь ли, Питер, очередная жажда людей – это жажда, чтобы о них заботились. Выдающийся Гарвардский физиолог Вильям Джеймc сказал: «Желание быть оцененным является глубинным принципом человеческого естества». Неважно, о ком идёт речь, – о хрупкой молодой девушке или суровом фабричном рабочем, – абсолютно каждый человек хочет, чтобы к нему хорошо относились. Лучшие из лидеров знают это и удовлетворяют эту жажду через постоянное сочувствие к своим последователям.

– Что именно ты подразумеваешь под «постоянным сочувствием»?

– Ты должен в первую очередь проявлять к своим сотрудникам человечность: вежливость, внимательность, уважение. Не забывай об этом ни на день. Особенно важна вежливость. Один из главных теоретиков менеджмента двадцатого века, Питер Друкер, сказал, что хорошие манеры необходимы, как смазка, для механизма любой организации. Поэтому будь добр к своим подчинённым. Уважай их и заботься о них. У Гёте очень хорошо получилось заключить эту мысль в слова: «Обращайся с людьми так, как будто они уже реализовали свой потенциал, и тогда ты поможешь им это сделать на самом деле». Вот в чём заключается один из величайших секретов успешного лидерства, мой друг.

– Но, Джулиан, если я буду постоянно добрым к своим подчинённым, не станут ли они считать меня слишком мягким? Я всегда слышал, что лучшие лидеры должны быть суровыми.

Джулиан молча купил мне хот-дог и, наблюдая, как я поливаю его горчицей и приступаю к трапезе. Я чувствовал, что задал очень важный вопрос, и он хотел собраться с мыслями, прежде чем ответить.

– Лидеры-провидцы смешивают человечность со стойкостью. Сейчас очень много известных и общепринятых принципов являются лишь фальшивками.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, не прекращая жевать.

– Много лидеров разделяют взгляд, который ты только что озвучил. Им сказали, что необходимо быть суровыми, деспотичными лидерами, чтобы эффективно управлять людьми. Поэтому они не считают, что хорошие отношения с подчинёнными входят в их обязанности, и не желают выглядеть слишком мягкими. И хотя среди них много хороших людей, им приходится скрывать своё настоящее «я» под маской непоколебимого лидера, насылающего ужас и трепет на всю организацию. К сожалению, такой диктаторский способ управления может привести лишь к двум результатам: люди либо будут испуганы, либо начнут сопротивляться. В обоих случаях, при соответствующей атмосфере в компании, её легко обойдут конкуренты. Флоренс Найтингейл очень верно заметила: «Как мало может быть сделано под гнётом страха».

Джулиан сделал паузу, а затем продолжил.

– Я не говорю, что лидеры-провидцы не должны быть сильными. Они так же могут проявлять твёрдый характер, когда этого требуют обстоятельства. И на самом деле они самые сильные лидеры среди всех, ведь это требует колоссальной стойкости, чтобы поддерживать преданность подчинённых своему видению и постоянно поступать согласно своим принципам. Но дальновидные лидеры никогда не забывают о чужих интересах. Неважно, насколько они заняты, они всегда найдут время показать, что подчинённые им небезразличны. Они не боятся показывать, что они точно такие же люди.

И когда сотрудники увидят, что ты тоже обычный уязвимый человек, то между вами возникнет очень сильная долговременная связь.

Поэтому, если ты действительно хочешь, чтобы GlobalView стала организацией мирового уровня, забудь обо всех новомодных методиках и идеях, безостановочно пропагандируемых бизнес-журналами. Сконцентрируйся на вечных истинах лидерства. И одна из важнейших среди них – люди хотят лидера, который бы ценил их и заботился о них. Они хотят той самой захватывающей цели, ради которой они бы согласились работать день ото дня, и которая придавала бы этой работе смысл. Но прежде всего они хотят лидера, который был бы добр к ним.

– И как же мне начать проявлять постоянное сочувствие?

– Просто взгляни на этих влюблённых птичек, – ответил Джулиан, снова показывая на пожилую пару. В этот самый момент муж полез в корзину для пикника и достал большую соломенную шляпу, чтобы защитить свою супругу от палящего солнца. – Этот мужчина постоянно делает то, что йог Раман называл «мелкие проявления заботы». Он постоянно ищет способы показать жене, что его волнует её благополучие. Иногда он держит зонтик от солнца или предлагает ей прохладительный напиток. А пару недель назад после ливня я видел, как он переносил её через лужи, пытаясь не дать ей промочить ноги.

– И что же ты предлагаешь, Джулиан? Уж не должен ли я теперь разносить своим сотрудникам прохладительные напитки и переносить их через лужи на парковке? – съязвил я в ответ.

– Конечно же, нет. И ты знаешь это не хуже меня. Я по-прежнему такой же реалист, каким был когда-то. И не предложил бы тебе такой чепухи. Но я пытаюсь объяснить тебе, что демонстрируя «мелкие проявления заботы», ты транслируешь их на всю организацию. Как я уже говорил прежде, тебе необходимо стать моделью. Глядя на своего лидера, люди решают для себя, какое поведение допустимо, а какое нет. Ищи простые способы показать свою небезразличность.

– Например?

– Например, собственноручно пиши своим сотрудникам благодарственные записки за хорошую работу. Я лично знаю одного владельца крупной фирмы, который сам подписывает поздравительные открытки на Рождество для десяти тысяч своих сотрудников! Чтобы успеть к декабрю, он начинает ещё в январе и в течение года подписывает по несколько открыток в день. Конечно, это требует нескольких минут его загруженного распорядка, но ты ведь не можешь отрицать влияния, которое этот его жест оказывает на подчинённых. Или ты мог бы сам начать отвечать на телефон, как это делал Сэм Уолтон, богатейший человек в США в конце восьмидесятых. Почему бы тебя время от времени не спускаться из своего офиса и не поговорить с людьми, спрашивая об их семье с неподдельным интересом. Пол Аллер, генеральный директор компании Xerox, фотографировался на память с успешными менеджерами. Такие незначительные проявления доброты очень важны. Они показывают твоим подчинённым, что ты действительно заботишься о них. Альберт Эйнштейн произнёс очень мудрые слова: «Я всегда думаю о том, что моя внутренняя и внешняя жизни основаны на работах и мыслях других людей, живых и умерших, и что я должен расширять себя, чтобы отдавать миру столько же, сколько я получил и продолжаю получать сейчас».

– Я с тобой согласен, Джулиан. Несмотря на занятость, я бы мог сделать хотя бы пару похожих вещей, чтобы создать более надёжную связь с подчинёнными. Ты говоришь о том, что даже у мелких действий могут быть значительные последствия, правильно?